創新者的窘境

薦語

創新是企業製勝不可或缺的要素。

大企業的管理運作一直被人們推崇，被視為其他企業發展的風向標。

但大企業在遭遇某種形式的創新變革中，卻又紛紛隕落，令人不明就裡。

“成也蕭何，敗也蕭何”。

誰又知道，良好的管理成就了大企業，同時也是致其馬失前蹄的主因！

到底出了什麼問題？關於創新者陷入的窘境該如何應對？

本書作者通過對典型案例的研究，總結市場規律，提出解決方法，讓管理者走出創新盲區。

作者簡介

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克萊頓·克里斯坦森

1952年生於美國鹽湖城，哈佛商學院教授，首創“創新管理”學科及“破壞性技術”理論，被譽為”顛覆大師”。

他的破壞性技術理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說：”自從克里斯坦森提出破壞性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是破壞性的。”

試讀

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以下內容供廣大書友們學習參考，未經允許不可用作商業用途。

正文

引言：大企業失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業經營之道中也同樣適用。

我們驚奇於為什麼大企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時，無法繼續保持行業領先？它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見並積極投資新技術研發，卻仍然喪失市場主導地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計算機製造商數字設備公司等，都逃脫不了相同的命運。

正如人類實現飛行，是終於懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對於企業，也只有探尋發現市場規律，並遵循它，才能更好地規避發展的風險，以實現持續領先。

結合案例，本書將深入探討大企業在創新大潮中的失敗原因，以及企業在創新變革中的應對方法。

首先來認識兩個概念：

延續性技術：

大多數新技術都會推動產品性能改善，這些技術稱為“延續性技術”。它們都是以延續市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產品的。
破壞性技術：

它帶來了新的價值主張，產品性能低於主流市場的成熟產品，通常更便宜、更簡單、更便捷。
一、大企業為什麼會失敗？

1.受制於客戶

頂級企業獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議，並積極投資於能滿足客戶需求的技術、產品和生產能力。但後來遭遇失敗，也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應與客戶保持密切聯繫”，有時可能是致命的錯誤。

案例：在商業史上，經歷廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉變的硬盤行業，即是典型例子。其最重要的破壞性技術創新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業開發了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤製造商並不感興趣，因為當時他們的客戶並不需要8英寸硬盤。之後，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名製造商開始隕落，最後全部被淘汰出局。

在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業以同樣的模式重新洗牌。

2.組織與管理

組織上的障礙，可能是導致優秀企業失敗的根源。除了歸因於官僚主義、自大，“風險規避”的企業文化等理由；當產品結構需要改變時，企業的組織結構體係將阻礙他們以全新的方式進行交流和創新。

3.能力和突破式技術

評估優秀企業失敗的原因，需要區分不同的技術能力創新，即突破式創新，和以成熟技術能力為基礎的漸進式創新。

而企業一般憑藉經驗或等級來構建某種產品的技術能力，成熟企業更善於優化已成熟的技術；新興企業則更善於利用突破性新技術。

當技術變革破壞了企業以前培養的能力價值時，它們將會遭遇失敗。

4.價值網絡層面的原因

價值網絡即一種大環境。企業在這個大環境下確定客戶需求，徵求客戶意見，並對此採取應對措施，解決問題，以應對競爭並爭取利潤最大化。

不同的價值網絡，反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等，這些都影響著企業對創新項目贏利的判斷。在價值網絡內，每一家企業的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業將通過延續性創新，還是破壞性創新獲得回報。

在成熟企業中，預期回報反過來推動資源流向延續性創新，而不是破壞性創新。這種資源分配模式解釋了領先企業在破壞性創新中表現不佳的原因。

價值網絡決定成熟企業的決策模式

克里斯坦森研究表明：面對破壞性創新，成熟企業的決策由其所處的價值網絡決定，包括6個步驟：

①破壞性技術首先由成熟企業研製成功

案例：例如8英寸硬盤在市場出現的前兩年，數據控制公司工程師已研製成功。還有數碼相機，也是由柯達首先研發卻不被採用，柯達由此錯失機會。

②市場營銷人員隨後收集主要客戶反饋

案例：如希捷公司研製出3.5英寸硬盤後，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發現他們並不感興趣，最後決定將開發計劃束之高閣。

③成熟企業加快延續性技術開發步伐

得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之後，成熟企業為了滿足客戶當前的需求，開始加大投入費用將延續性產品做得更精、更細、更高端。

④新興企業出現，破壞性技術市場逐步形成

案例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術的新興企業。開始時，它難以得到當前主流客戶的青睞，經過反复探索和市場尋找，最終在微型和便攜式計算機、台式個人電腦那兒找到應用領域。

⑤新興市場向高端市場轉移

破壞性技術產品的性能逐步成熟，當達到可滿足主流客戶需求時，新興企業開始蠶食成熟企業的市場，向高端市場轉移。此時，成熟企業大多無力招架。

⑥成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招

隨著新興企業侵入主流市場，它們憑藉成本和設計經驗等優勢，使成熟企業最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業，就算倖存下來，也難以獲得大的市場份額。

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價值網絡體係對創新的五項意義

①企業參與競爭的環境，對於它利用必要資源的能力、克服新技術衝擊和組織障礙的能力影響深遠。

②價值網絡內，已知參與者的已知需求是創新成功的關鍵。

③忽略無法解決當前客戶需求的技術，可能造成致命打擊。

④進入破壞性技術能創造價值的價值網絡，是成熟企業引領該技術商業化進程的唯一方式。

⑤新興企業在戰略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。

樊登讀書小草遠志

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