賦能


作者簡介

斯坦利·麥克里斯特爾

美國陸軍四星上將,美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官,曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下,聯合特種作戰司令部迅速崛起,成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織。

目錄

一、應對不確定性

二、突破深井,化繁為簡

三、信息共享

四、賦能

正文

一、應對不確定性

如同我們在《反脆弱》中學到的一樣,世界的“脆弱性”正在日漸增強,越來越多的不確定性正在發生。在充滿變數的世界裡,如何應對這種未知的挑戰和風險?

現實:“優勢”變得不確定

說起不確定性,沒有什麼比戰場更有代表性了。戰場上風雲突變,危險此起彼伏。號稱強大的美國軍隊也在這樣的環境中吃盡了苦頭。

在伊拉克,美軍很快擊敗了獨裁者薩達姆,優勢明顯。但是,面對後薩達姆時代的亂局,面對恐怖分子,美軍陷入了意想不到的被動處境。

原來美軍的優勢被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達姆的軍隊,是因為對方和他們一樣,是現代體系下的戰爭機器,而美軍的戰爭機器更為精良,自然可以獲勝。恐怖分子則完全不同,他們沒有嚴密的組織、綱領和行動模式,往往神出鬼沒,讓人難以招架。

這種不確定性帶來的挑戰,使得指揮官不得不反思他們的系統。

剖析:團隊和組織關係

我們的系統是什麼樣的?美國軍隊的系統和恐怖分子的系統有哪些區別?

最明顯、也最嚴重的不同,就在於團隊和組織關係的不同。美軍有嚴密的層級組織,有指揮官、有執行人員、有後勤補給,行動時層層協調、層層傳令,行動後再總結反思,做出進一步決策。

恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織鬆散、精練,沒有嚴密的架構和綱領,保持高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官,三五成群的恐怖分子就能發動嚴重的恐怖襲擊,讓人措手不及。

這種區別,也不僅僅存在於軍隊和恐怖分子這對關係中間。我們的企業、組織,甚至社區和社會,都接近於美國軍隊的組織模式,而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰。大企業往往在不起眼的創業者面前不堪一擊,正是這個道理。

追根溯源:還原論的惡果

為什麼軍隊,以及更多的企業和社會組織,都會信奉這樣的嚴密組織架構,即便它可能帶來危險?根源在“還原論”。

還原論發端於大科學家牛頓,成熟於近代管理學家泰勒,他創立了“科學管理”的理論體系,打造出一整套嚴密的管理系統,通過對系統的不斷優化和改良,提高效率。

泰勒

這種還原論指導下的科學管理在現代大行其道,逐漸深入到社會肌理之中,變成現代社會的守則。觀察我們的公司、社會組織架構,就會發現它們都與泰勒的主張如出一轍,建立一種整潔而乾淨的等級制度,再由管理者統一發號施令,變成了一種“自然而然”。

但是,現實已經讓人警醒,還原論的時代已經過去了。如同馬其諾防線一樣,“科學管理”已經不足以應對新一代的威脅,它能實現的效率無法滿足新的現實需要。

還原論的極致表現:KPI和3F-E-A

在現代企業被廣泛應用的KPI指標就是還原論的一大極致產物。 KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人,特定的崗位在特定的時間完成特定的工作,以此完成全公司的績效目標。

在美國軍隊中,還原論方法的極致表現則是一種叫做“3F-E-A”的行動標準流程。

3F代表的是Find(找到)、Fix(鎖定)、Finish(終結),E代表的是Exploit(利用),A代表的是Analyze(分析)。這與著名的OODA流程類似:Observe(觀察)-Oriented(定向)-Decide(決定)-Assess(評估),這一流程用於戰鬥機飛行員的操作流程。

蝴蝶效應:從復雜到錯綜複雜

還原論為什麼無法應對當下?因為我們面臨的局面,已經從“複雜”轉換到了“錯綜複雜”。

複雜

複雜的事物或許有很多個部分,但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的:一個齒輪轉動了,其他齒輪也會轉動。即使是內燃機這樣的複雜裝置,也可以被分解成許多有著內在聯繫的小部件。一旦設備中的某一個部分被激活或改變,我們就能夠比較確定地推測接下來會發生什麼。

錯綜複雜

錯綜複雜和復雜不同,它也含有很多個部分,但是部分與部分之間的關聯性更強、更多,互動的密度更高、更活躍。如果說複雜系統的特徵是“線性運行”,那麼錯綜複雜的特徵就是“非線性運行”。

非線性運行是造成不確定性的重要原因,它使得事物的發展結果難以預測,往往會出現“蝴蝶效應”。這一現象最早由氣象學家愛德華·洛倫茲發現。

愛德華·洛倫茲

蝴蝶效應往往被公眾誤解,把它和“槓桿原理”等同起來了,但是蝴蝶效應的實際含義是,在一個錯綜複雜的系統裡,任何一個部分的變化都可能產生全局性的影響,也可能產生不了任何影響,最終的結局我們無從得知。