薦語

創新是企業製勝不可或缺的要素。

大企業的管理運作一直被人們推崇,被視為其他企業發展的風向標。

但大企業在遭遇某種形式的創新變革中,卻又紛紛隕落,令人不明就裡。

“成也蕭何,敗也蕭何”。

誰又知道,良好的管理成就了大企業,同時也是致其馬失前蹄的主因!

到底出了什麼問題?關於創新者陷入的窘境該如何應對?

本書作者通過對典型案例的研究,總結市場規律,提出解決方法,讓管理者走出創新盲區。

作者簡介

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克萊頓·克里斯坦森

1952年生於美國鹽湖城,哈佛商學院教授,首創“創新管理”學科及“破壞性技術”理論,被譽為”顛覆大師”。

他的破壞性技術理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說:”自從克里斯坦森提出破壞性理論後,出現在我桌上的每一份提案都自稱是破壞性的。”

試讀

以下內容為《創新者的窘境》一書精華解讀的部分內容,成為樊登讀書APP的VIP即可獲得全部解讀內容。

以下內容供廣大書友們學習參考,未經允許不可用作商業用途。

目錄

引言:大企業失敗原因的悖論

一、大企業為什麼會失敗?

二、破壞性技術的5大原則

三、如何管理破壞性技術變革

四、給身陷創新窘境者的7個啟示

正文

引言:大企業失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟,是對事物兩面性的深刻揭示,在企業經營之道中也同樣適用。

我們驚奇於為什麼大企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時,無法繼續保持行業領先?它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見並積極投資新技術研發,卻仍然喪失市場主導地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯-羅馬克、計算機製造商數字設備公司等,都逃脫不了相同的命運。

正如人類實現飛行,是終於懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對於企業,也只有探尋發現市場規律,並遵循它,才能更好地規避發展的風險,以實現持續領先。

結合案例,本書將深入探討大企業在創新大潮中的失敗原因,以及企業在創新變革中的應對方法。

首先來認識兩個概念:

延續性技術:

大多數新技術都會推動產品性能改善,這些技術稱為“延續性技術”。它們都是以延續市場的主流客戶所看重的性能,來提高成熟產品的。
破壞性技術:

它帶來了新的價值主張,產品性能低於主流市場的成熟產品,通常更便宜、更簡單、更便捷。
一、大企業為什麼會失敗?

1.受制於客戶

頂級企業獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議,並積極投資於能滿足客戶需求的技術、產品和生產能力。但後來遭遇失敗,也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應與客戶保持密切聯繫”,有時可能是致命的錯誤。

案 例:在商業史上,經歷廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉變的硬盤行業,即是典型例子。其最重要的破壞性技術創新是縮小了硬盤的大小,如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業開發 了8英寸硬盤,此時成熟的14英寸硬盤製造商並不感興趣,因為當時他們的客戶並不需要8英寸硬盤。之後,8英寸硬盤開始蠶食更高端市場,14英寸硬盤的知名製造商開始隕落,最後全部被淘汰出局。

在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中,硬盤行業以同樣的模式重新洗牌。

2.組織與管理

組織上的障礙,可能是導致優秀企業失敗的根源。除了歸因於官僚主義、自大,“風險規避”的企業文化等理由;當產品結構需要改變時,企業的組織結構體係將阻礙他們以全新的方式進行交流和創新。

3.能力和突破式技術

評估優秀企業失敗的原因,需要區分不同的技術能力創新,即突破式創新,和以成熟技術能力為基礎的漸進式創新。

而企業一般憑藉經驗或等級來構建某種產品的技術能力,成熟企業更善於優化已成熟的技術;新興企業則更善於利用突破性新技術。

當技術變革破壞了企業以前培養的能力價值時,它們將會遭遇失敗。

4.價值網絡層面的原因

價值網絡即一種大環境。企業在這個大環境下確定客戶需求,徵求客戶意見,並對此採取應對措施,解決問題,以應對競爭並爭取利潤最大化。

不同的價值網絡,反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等,這些都影響著企業對創新項目贏利的判斷。在價值網絡內,每一家企業的競爭策略,和以往它對市場的選擇,決定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業將通過延續性創新,還是破壞性創新獲得回報。

在成熟企業中,預期回報反過來推動資源流向延續性創新,而不是破壞性創新。這種資源分配模式解釋了領先企業在破壞性創新中表現不佳的原因。

價值網絡決定成熟企業的決策模式

克里斯坦森研究表明:面對破壞性創新,成熟企業的決策由其所處的價值網絡決定,包括6個步驟:

①破壞性技術首先由成熟企業研製成功

案 例:例如8英寸硬盤在市場出現的前兩年,數據控制公司工程師已研製成功。還有數碼相機,也是由柯達首先研發卻不被採用,柯達由此錯失機會。

②市場營銷人員隨後收集主要客戶反饋

案 例:如希捷公司研製出3.5英寸硬盤後,市場營銷人員隨即收集客戶反饋,但發現他們並不感興趣,最後決定將開發計劃束之高閣。

③成熟企業加快延續性技術開發步伐

得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之後,成熟企業為了滿足客戶當前的需求,開始加大投入費用將延續性產品做得更精、更細、更高端。

④新興企業出現,破壞性技術市場逐步形成

案 例:如3.5英寸硬盤公司康諾,是這一破壞性技術的新興企業。開始時,它難以得到當前主流客戶的青睞,經過反复探索和市場尋找,最終在微型和便攜式計算機、台式個人電腦那兒找到應用領域。

⑤新興市場向高端市場轉移

破壞性技術產品的性能逐步成熟,當達到可滿足主流客戶需求時,新興企業開始蠶食成熟企業的市場,向高端市場轉移。此時,成熟企業大多無力招架。

⑥成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招

隨著新興企業侵入主流市場,它們憑藉成本和設計經驗等優勢,使成熟企業最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業,就算倖存下來,也難以獲得大的市場份額。

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價值網絡體係對創新的五項意義

①企業參與競爭的環境,對於它利用必要資源的能力、克服新技術衝擊和組織障礙的能力影響深遠。

②價值網絡內,已知參與者的已知需求是創新成功的關鍵。

③忽略無法解決當前客戶需求的技術,可能造成致命打擊。

④進入破壞性技術能創造價值的價值網絡,是成熟企業引領該技術商業化進程的唯一方式。

⑤新興企業在戰略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。

樊登讀書 小草遠志