薦語

讀卡普蘭這本精彩的新書,就像被一個偉大的導師耳提面命。卡普蘭本人就是一位傑出的企業管理者。

在本書中,他提供了一個極有價值且切實可行的領導力框架,這個領導力框架由關鍵問題構成,領導者要想達到目標,充分發揮自己的潛力,這些問題非問自己不可。

本書的強大之處在於能夠把願景、關鍵要務、把脈團隊這些更宏觀層面的領導力也工具化。

希望上述思維模式,能讓你在挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中更加順利,成為更高效的經理人,成為真正出色的


作者簡介

羅伯特·史蒂夫·卡普蘭

哈佛商學院管理實務課的教授,慈善創投公司副董事長,Google股份有限公司投資顧問委員會主委,曾經擔任高盛集團副總裁。

卡普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間,教授許多門領導力課程,並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。他還是數項哈佛商學院受託案件的作者,也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評文章。

目錄

一、導論

二、設定你的願景與要務

三、管理你的時間

四、給予反饋,接受反饋

五、接班規劃,工作授權

六、把脈團隊,做出調整

七、領導人,團隊典範

八、發揮你的潛能

九、領導力的定義

正文

一、導論

良好的領導力,不是因為什麼都懂,而往往是有勇氣提出關鍵問題。

領導者應該捫心自問的七個關鍵問題:

①設定你的願景與關鍵要務

②管理你的時間

③給予反饋,接受反饋

④接班規劃與工作授權

⑤為你的團隊把脈,作出相應調整

⑥領導人要成為團隊的典範

⑦發揮你的潛能

二、設定你的願景與要務

首先要知道,激勵人們努力工作的東西不只是金錢。金錢只能提供短期動力,如果把金錢當做首要動力,人們往往會精疲力竭。只有擁有理想,員工才願意每天跳下床。金錢只是實現理想的過程中產生的副產品。

其次,願景清晰了,取捨也就跟著清晰了。願景可以幫你搞清楚應該做什麼,不應該做什麼,以及為什麼要努力工作這些根本性的問題。很多公司士氣不佳或者戰略不清晰、缺乏核心競爭力,追根究底都是因為缺乏一個清晰完整的願景。

1.如何構築願景

請你和你的團隊重要成員共同回答以下問題。 (最好各自先寫下來,然後共同分享。你會發現其實我們每個人工作的動力和理想竟然完全不同)

你為什麼要在這家企業工作

你大可以到其他地方工作,為什麼要選擇這裡

你喜歡這家企業的什麼特點

你打算如何告訴你的孫子們,你待在這地方工作超過30年的原因

再提醒一次,你大可以到其他地方工作,你要怎麼解釋自己留在這兒的原因呢

這家企業做出了什麼偉大的貢獻或有何訴求

10年後,你希望這家企業看起來是什麼樣子呢

你希望這家企業到時締造出怎樣的成就呢

這家企業的特色在哪

如果這家企業不存在了,這個世界會有什麼損失

作者和我都建議所有公司每年做一次這樣的討論,做完之後你會意識到領導層之間共享一致的願景是多麼重要。

可以上網搜一些願景的範例,願景不僅僅是目標,而是令大家都為之興奮的目標和工作原則。

2.定義關鍵要務

關鍵要務只能有3-5項,並承諾拿出時間和資源來完成這些關係到願景的重要工作。

根據願景,從你複雜的工作中篩選出3-5項關鍵要務,並寫出每項關鍵要務的詳細描述,包括工作方法、目標等等。

一旦有了願景和關鍵要務,就要再三傳達。不厭其煩,借助一切機會傳達。 “多次重複,直到員工開始期待你講出那句話好模仿你。”頻率高到員工開始說:“老闆來了,大家趕快啟動要務A、B、C!”

一個小技巧:把願景、要務濃縮成幾個要點,寫在可放進皮夾的小卡片上,此舉相當受用。

3.我關於願景和要務的實踐

我在華章教育的董事會上邀請董事們和高管層一同完成了前面的問題。結果發現我們的總經理所寫的所有問題答案都只和MBA的培訓有關。而其他董事和高管則有很多其他期望。這就是為什麼我們做了10年,始終在MBA這一細小領域內競爭的原因。

如果不做這樣的願景討論,恐怕包括總經理在內的所有人都不知道為什麼我們只要開拓新項目就會無疾而終。總經理本人也很吃驚,他立刻著手帶領大家討論關鍵要務去了。