薦語

互聯網大潮洶湧來襲之際,傳統企業能否彎道超車,重新成為新時代的執牛耳者?

20年後又是一條好漢——這不是癡人說夢,先行者已經踏出一片天地。

傳統行業的人們有著豐富的行業知識和技能,而且更富吃苦精神和專注力,他們需要學習的是在互聯網的環境下,如何打破慣性思維的桎梏,重構新的商業模式和價值鏈。

在這個時代,每個人都可以書寫自己的傳奇。這本書,就是告訴你這樣一位堪稱顛覆者的英雄。

作者簡介

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宗毅

宗毅,芬尼克茲創始人兼總裁。中歐創業營及湖畔大學一期學員,被譽為傳統企業轉型互聯網成功的企業家。

開創獨特的裂變式創業模式,先後創立12家裂變公司,創業成功率100%。裂變式創業已經作為中歐國際工商學院的經典教案和湖畔大學一號案例。

試讀

以下內容為《裂變式創業創業》一書精華解讀的部分內容,成為樊登讀書會APP的VIP會員即可獲得全部解讀內容。

以下內容供廣大書友們學習參考,未經允許不可用作商業用途。

目錄

第一次裂變——割肉

第二次裂變——換心

第三次裂變——選人

第四次裂變——失控

無邊界組織的實踐

正文

第一次裂變——割肉

1.比強大對手更可怕的事情

①你的企業為什麼留不住人?

傳統的私人企業老闆在人事管理上,大多以感情維繫為主,小恩小惠為輔。所以私企老闆的管理壓力很大,一方面監管底下的員工不能偷懶;另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。

最後就可能造成一種結果,所有的下屬都不太能幹,能幹的下屬全都辭職當老闆去了。

這就是傳統組織遇到的最大問題:如何留住核心人才?或者說用何種方式解決優秀人才心裡的痛點?這個問題值得我們每一位領導者思考,要知道21世紀最缺的就是人才。

②互聯網是傳統管理的紅色警戒

互聯網時代,信息越來越趨於對稱。以前老闆可以靠信息不對稱約束員工,但現在員工利用互聯網可以輕易接觸到自己想要的資源,有了更多的選擇,優秀人才的離職率與日俱增。

互聯網是傳統集權組織的紅色警戒線。創業員工始終是要創業的,合夥人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對於企業,如何建立一套機制來解決現有組織的陣痛,是傳統企業老闆的心聲。

③沒有組織機制,未來就沒有保障

任何組織在運行中都必須有一套機制來保障。就像一個國家,制度對國家的強盛比什麼都重要。所以說組織一定要建立機制,而且機制要在矛盾出現之前設立,不能等到出事了再進行補救。例如你的核心員工想要當老闆,這很正常,你需要做的就是在他有這個想法之前就準備相應的製度,給這種員工機會。一旦他提出離職創業,一切都晚了,這對公司而言將是一個不可挽回的損失。

那麼在今天,老闆的個人利益至上失效,怎樣從一個老闆變成大家都是老闆的轉型中讓組織平穩過渡呢?芬尼克茲的總裁宗毅為我們提供了解決方法。

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2.把員工變成合作夥伴

面對傳統企業的困境,芬尼克茲的總裁宗毅銳意創新、果斷行動。

在2005年,芬尼公司生產的泳池熱泵需要重要的配件——鈦管換熱器。按公司以往的做法,成立一個新的車間就可以了,但是宗毅想以此為契機,把所有的“螞蚱”系在一根繩上。

①開始裂變

第一步:拋磚引玉

首先,他將公司的6位高管叫在一起開會,讓他們和公司的老闆共同出資建立一家新的公司生產鈦管換熱器。因為芬尼作為天使客戶採購新公司生產的配件,提供足量的訂單。總之,無論怎麼算,公司都不會賠錢。

第二步:軟硬兼施

通常投資、參股這樣的好事,搶都搶不來,而且還有老闆的熱情鼓動,但是,作為一個新生事物,他的6位高管卻是足夠謹慎。沒辦法,宗毅找到其中最薄弱的環節進行突破,開始遊說產品和技術口的人,因為他們更懂產品,對市場的信心也足。在他的軟硬兼施下,最後成功說服其中四人投資,成立新的公司。

第三步:“坐地分贓”

新公司成立後的第一年,純利潤就超過100萬元。宗毅決定將紅利的一半分掉,股東投入5萬元的股本,一年後就收回了,這時股東的狀態就像坐地分贓一樣刺激。所以老闆在激勵政策的製訂上一定要比員工期望的多,要么不分,要給就比他想要的更多。這種激勵才能產生足夠勢能,這為大家充分樹立起了信心,以後的裂變創業一呼百應。

所以,裂變創業一定要謹記一個原則:只有各方面都得利的時候,組織才會平和地進行新陳代謝。

②私心是組織變革最大的挑戰

裂變創業真正的考驗是傳統企業老闆對於捨得的理解。如果一個好的產品能賺很多錢,但是分給高管們任何一分紅利都會認為是對老闆腰包的一個打劫。那麼,這個老闆的心態就是零和博弈。

如果換一個角度想,你的員工要出去創業,你怎麼都留不住,並且他對你的公司了解很清楚。但現在只要你出錢,他就給你一個投資的機會,你沒有任何損失,反而年年拿紅利,這是正和博弈。只有想明白了出發點不同,才能正確理解自私和取捨。

當下互聯網社會,草根英雄輩出,每一個人都不甘於人下,創業之心蠢蠢欲動,此時創造一

種新機制,把員工變成合作夥伴是必要的。